Authors
Abstract
Keywords
سازمان‌ها در معنای وسیع کلمه از شالوده‌های اصلی اجتماع کنونی‌اند و مدیریت، مهمترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا مرگ سازمان‌هاست. مدیر روند حرکت از وضع موجود به وضعیت مطلوب را هدایت میکند و در هر لحظه، برای ایجاد آینده‌ای بهتر در تکاپوست. گذشته، با تمام اهمیت و آموختنی‌هایش و با تمام تأثیری که می‌تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری نمی‌تواند آن را دیگر بار و به گونه‌ای متفاوت بیافریند، ولی آینده در راه است و قسمت مهمی از آن به آنچه امروز می‌گذرد، مربوط است. توجه به کارکنان به‌عنوان مهمترین دارایی سازمان، پدیده‌ای است که در دهه‌های اخیر، رشد فراوانی داشته و این مهم در نظام‌های آموزشی مشهودتر بوده است.
امروزه سازمان‌ها با به‌کارگیری منابع انسانی توانمندتر به دنبال کسب مزیت رقابتی‌اند (پوژا[1]، 2011). اینک منابع انسانی مهمترین نقش را در پیشبرد مقاصد سازمان پیدا کرده‌اند و گرانبهاترین سرمایه آن به‌شمار می‌آیند. به دنبال چنین دیدگاهی که نسبت به نقش انسان در کارگردانی سازمان‌ها پدید آمده، فعالیت‌های سازمانی در زمینه اداره امور کارکنان از واحد کارگزینی به مدیریت منابع انسانی متحول شد و آنچه در آغاز به صدور حکم اشتغال و پرداخت مزد منحصر می‌شد، با حمایت‌های سازمان از نیروی انسانی به‌صورت برنامه‌های گسترده در راستای رشد و شکوفایی، خشنودی از کار، تعهد بالا به سازمان، بهبود کیفیت زندگی کاری و درآمد آن‌ها جلوه نمود، که توجه به این موارد توانمندی و سرزندگی نیروی انسانی سازمان‌ها را به دنبال داشته است. با این حال، اکنون باید در زمینه بهبود کیفی نیروی انسانی سعی فراوان نمود، چرا که این اقدام هم به نفع سازمان و هم به نفع افراد شاغل در سازمان است.
پس با توجه به اهمیت و ضرورت و همچنین، میان رشته‌ای و یا حتی فرارشته‌ای بودن علم مدیریت منابع انسانی، نظریاتی از جامعه‌شناسی نیز در این زمینه وارد و بررسی شده است. یکی از حوزه‌های نظری جامعه‌شناسی معاصر، نظریه مبادله اجتماعی[2] است. محققان با تکیه بر کاربرد و نقش نظریه مبادله اجتماعی در قلمرو سازمان‌ها، به‌ویژه مؤسسات و سازمان‌های آموزشی، به‌تحلیل روابط متقابل کارکنان با یکدیگر و نیز کارکنان با مدیران و برعکس پرداخته‌اند؛ که زمینه‌ساز پدید آمدن مبحث نوینی با عنوان حمایت سازمانی[3] گردیده است. فرانس و همکاران[4] ( 2009) ریشه حمایت سازمانی را نظریه مبادله اجتماعی می‌دانند که در راستای تبادل اجتماعی کارکنان با همدیگر و سرپرستان و به‌ویژه کارکنان با مدیر پدید می‌آید.
ایده حمایت سازمانی برای نخستین بار توسط آیزنبرگر و دیگران[5] (1986) به‌طور رسمی در ادبیات سازمانی مطرح شده است که ادراک کارکنان از رفاهی را که سازمان برای آن‌ها فراهم کرده است، تشریح می‌نماید، اما از اوایل دهه1990، حمایت سازمانی ادراک شده[6] علاقه زیادی را برای مطالعه و بررسی در میان محققان روان‌شناسی و مدیریت به‌وجود آورده است (ایزنبرگر و همکاران، 2004). با این‌حال؛ حمایت سازمانی را شور و واین[7](1993) حالتی در فرد می‌دانند که بر اساس آن کارمند احساس میکند که سازمان او را فردی مهم، برجسته و مفید می‌داند و به خدماتش نیاز ضروری دارد. پوژا (2011) حمایت سازمانی را بازتابی از باور کارکنان به سازمان خود و نیز تعهد سازمان به افرادش می‌داند. به‌نظر جواهر و حماسی[8] (2006) کارمندان تمایل دارند به سازمانی که برای آن کار می‌کنند، شخصیت دهند. کارکنان بر اساس فعالیت‌های مدیران تمایل دارند از سازمان به‌عنوان یک سیستم، خواسته‌هایی داشته باشند؛ بنابراین حمایت سازمانی با میزان احساس کارمندان در مورد این مسأله که سازمان استخدام‌کننده آنان نسبت به جبران منصفانه کوشش‌های آن‌ها تمایل دارد، در مورد کمک سازمان در مواقع نیاز (بیماری، مشکلات مربوط به کار)، ایجاد فضای کاری جالب و شوق‌انگیز و ارائه شرایط کاری کافی همخوانی دارد (ایزنبرگر و دیگران، 1986). فیلیپووا[9] (2011؛ به نقل از آیزنبرگر و همکاران، 1986) کارکنان یک سازمان را افراد و منابعی ارزشمند در نظر می‌گیرد که احساس تعلق خود به سازمانشان را در دستیابی به اهداف سازمان با درک این واقعیت که سازمان از آن‌ها حمایت میکند، آشکار می‌سازند.
چن و همکاران[10] (2009)، معتقدند که نظریه حمایت سازمانی (ایزنبرگر و همکاران[11] 1986؛ شور و شور[12] 1995) به‌عنوان توسعه، رشد، ماهیت و نتایج در سازمان مد نظر بوده و همچنین، بیان می‌کنند که حمایت سازمانی ادارک شده؛ به‌عنوان حمایت سازمان از نیازهای روانی ـ اجتماعی کارکنان است.
بنابراین، همان‌گونه که کاترین[13](2011) عقیده دارد؛ زمانی که حمایت سازمانی بالا باشد، کارکنان احساس تعلق و تعهد و نیز دلگرمی در رفتارشان نسبت به دستیابی به اهداف سازمانشان بیشتر خواهد بود.
پس به‌طورخلاصه، با نگرش حمایت سازمانی کارمندان ممکن است احساس کنند که سازمان دلواپس خوشبختی آنهاست و منابع انسانی خود را مورد مساعدت و حمایت قرار می‌دهد، که در این صورت آن‌ها خود را جزئی از سازمان متبوع خود دانسته؛ سازمان را معرف خودشان می‌دانند و نسبت به سازمان احساس پایبندی و وفاداری می‌کنند (ایزنبرگر و همکاران، 2004). علاوه بر این، به‌عقیده زینتا و وایانه[14] ( 2008) کارکنان، حمایت سازمانی را ممکن است به‌عنوان شاخصی برای تعیین عدالت در تبادلات درون سازمانی تصور کنند. با تاکیدی که لاماسترو[15] (2000) متذکر می‌شود؛ براساس رویکرد مبادله اجتماعی، حمایت سازمانی ادراک شده موجبات افزایش بهره‌وری، عملکرد، کمک به همکاران، پیشرفت سازمان، تعهد عاطفی سازمان و رفتار شهروندی سازمانی را فراهم میکند.
اما با توجه به تحقیقات اندیشمندان و پژوهشگران روان‌شناسی و مدیریت در راستای حمایت سازمانی بعد از دهه 1990، زکی (1385) نیز بیان میکند که رعایت انصاف و مساوات در توزیع منابع از جانب سرپرستان، تاثیرات فزاینده‌ای بر ادراک حمایت سازمانی دارد. حمایت سرپرست از آن جهت مورد توجه است که رفتار و کنش سرپرست به عنوان یکی از کارگزاران و عاملان هر سازمانی تلقی گردیده، جهت‌گیری مناسب یا نامناسب وی، تأثیر قابل ملاحظه‌ای در ادراک از حمایت سازمانی دارد (ص 108).
با این حال، نیاز درونی کارکنان به حمایت سازمانی از جنبه‌های گوناگون، مدیریت سازمان‌ها را بر آن خواهد داشت که از سبک‌های ویژه در روند انجام کار برای دستیابی به این فاکتور ارزشمند انسانی استفاده کنند؛ تا بدین وسیله هم زمینه مشارکت افراد در سازمان مهیا شود و هم حس رضایت درونی آن‌ها برانگیخته گردد. از جمله سبک‌های مدیریتی که در این زمینه در سازمان به‌کار گرفته می‌شود، مدیریت مشارکتی بوده؛ و یکی از ابزارهای کارا و مؤثر مدیریت مشارکتی، به‌کارگیری سیستم پیشنهادهاست که در چند دهه اخیر در بیشتر سازمان‌های جهان و همچنین، کشورمان به کار گرفته شده است. امروزه به‌کارگیری نظام پیشنهادها در ادارات دولتی ایران می‌تواند مزایای زیادی را به دنبال داشته باشد. روش کار در این سیستم به‌طور خلاصه عبارت از مشارکت کلیه کارکنان با مدیریت و مسؤولان سازمان از طریق دادن پیشنهادهای گوناگون، همفکری و مشارکت بوده که تأثیر آن نیز در کاهش ضایعات، ازدیاد بهره‌وری، تقلیل هزینه‌ها، بهبود شرایط ایمنی، بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری، بهبود روش‌های توزیع و فروش و غیره چشمگیر بوده است. تونیسن[16] (2005) بیان میکند که: مشارکت کارکنان به‌طور گسترده عامل مهمی برای دستیابی به نوآوری مستمر در سازمان‌هاست و سازمان‌ها سعی می‌نمایند با استفاده از نظام پیشنهادها از ایده‌ها، نظرها و ابتکارات کارکنان در اداره امور خود استفاده نمایند. مارچینگتون و ویل کینسون[17] (2005) معتقدند؛ جلب مشارکت مستقیم کارکنان موجب می‌شود تا آنان سخت‌تر، هوشمندانه‌تر و مسؤولانه‌تر فعالیت نمایند.
امروزه در صحنه شدید رقابت، سازمان‌ها نیازمند نوآوری هستند و باید از طریق آگاهی پرسنل، از اهمیت نقش‌شان در سازمان و آگاهی آنان برای فعالیت‌های نوآورانه امکان بروز خلاقیت و نوآوری را فراهم سازند. در این چارچوب است که ایده حمایت سازمانی معنی پیدا میکند. برای اجرای نظام پیشنهادها در سازمان از روش‌های متفاوتی استفاده می‌شود که حمایت سازمانی ادراک شده یکی از مهمترین آنهاست. میل‌نر و همکاران[18] (1995) معتقدند؛ سیستم نظام پیشنهادها که به‌عنوان یک مکانیسم رسمی بیان می‌شود، کارکنان را برای ارائه ایده‌های سودمند به‌منظور پیشرفت سازمان تشویق میکند که در این راستا کارکنان نیز اقدام به تفکر خلّاق در راستای شغل و محیط شغلی خود می‌نمایند.
همچنین، زارعی (1378)، بیان میکند هدف نظام پیشنهادها، اعتلای روحیه تعاون و همکاری کارکنان و همچنین، تقویت احساس مسؤولیت آنان به مشارکت در سرنوشت سازمان است، که در این صورت کلیه کارکنان از عالیترین رده تا پایین‌ترین سطح آن با ارائه پیشنهادها، نظرها، ایده‌ها و ابتکارات خود، تشویق می‌شوند.
پس شایان ذکر است که با اتکا بر این احساس، افراد در سازمان‌ها به عنوان عضو فعال سازمان به ایفای نقش پرداخته، احساس خشنودی و رضایتمندی خواهند کرد. برخی دیگر به دنبال این احساس می‌کوشند در پی فرصت‌های مناسبی باشند تا با کسب آموزه‌های لازم و مورد علاقه خود، بتوانند نقش‌های خود را در سازمان به خوبی ایفا نمایند. بنابراین، افکار و ایده‌های مدیران و دست اندرکاران سازمان می‌تواند به‌سرعت در سازمان گسترش پیدا کند، لذا یکی از وظایف اصلی مدیران، مدیریت به‌گونه‌ای است که سازگار با موقعیت و محیط باشد. نوع انتخاب سبک مدیریتی که مدیر در محیط کاری خود اعمال میکند، می‌تواند تأثیرگذار باشد؛ به‌طوری که مدیران متناسب با سبک خود می‌توانند تشخیص دهند که در هر موقعیت و وضعیت چه نوع حمایت و پذیرشی از کارکنان خود در سازمان اعمال نمایند. داشتن سبکی خاص در موقعیت‌‌‌های متفاوت باعث می‌شود که سازمان‌ها و مؤسسات در برهه‌ای از زمان موفق عمل کنند و در برهه‌ای دیگر با شکست مواجه شوند (هتی و همکاران[19]، 2008).
زمینه‌سازی و ایجاد حمایت‌های سازمان از کارکنان خود، باعث ایجاد تفکراتی در گزینش و به‌کارگیری آنان در سازمان‌ها می‌گردد و در مطالعات و بررسی‌ها به اهمیت آن دست یافتند.
بدون شک، اجرای موفق نظام پیشنهادها در مرحله نخست نیازمند بررسی آمادگی اجرای آن با توجه به عوامل متعدد فردی و سازمانی، از قبیل: تمایل به مشارکت، میزان بلوغ کارکنان، سبک رهبری، تمرکز و درجه رسمیت سازمان، رابطه مدیریت با کارکنان و موارد دیگر است، که افزایش آموزش کارکنان و بهبود آزادی عمل آنان در ایفای نقش و شغل، باعث ارتقای حمایت سازمانی می‌شود؛ که این بسترسازی برای اجرای نظام پیشنهادها و حمایت سازمانی را با توجه به اینکه نظام پیشنهادها از فلسفه مدیریت مشارکتی و حمایت سازمانی از نظریه تبادل اجتماعی نشات گرفته مورد انتظار است. اگرچه اجرای نظام پیشنهادها و حمایت سازمانی مزایای بسیاری را به همراه خواهد داشت، اما توجه به این موضوع ضروری است که اجرای این نظام بدون بسترسازی‌های مورد لزوم سازمانی و ایجاد زمینه‌های فکری صحیح در مدیریت و کارکنان و همچنین، بدون حمایت سازمانی لازم امکان‌پذیر نیست. با توجه به استقرار نظام پیشنهادها و نقشی که حمایت سازمانی در استقرار این نظام دارد، لذا این پژوهش به بررسی رابطه حمایت سازمانی و آمادگی استقرار نظام پیشنهادها در میان کارکنان دانشگاه اصفهان پرداخته است.
نمودار 1. مدل مفهومی پژوهش
|
حمایت سازمانی |
|
آمادگی استقرار نظام پیشنهادها |
|
آمادگی فردی کارکنان |
|
آمادگی مدیران |
|
آمادگی ساختاری |
|
آمادگی فرهنگی |
فرضیه‌های تحقیق
فرضیه اصلی
حمایت سازمانی بر آمادگی استقرار نظام پیشنهادها تاثیر مستقیم دارد.
فرضیه‌های فرعی
1. حمایت سازمانی بر آمادگی فردی کارکنان برای استقرار نظام پیشنهادها تاثیر غیر مستقیم دارد.
2. حمایت سازمانی بر آمادگی مدیران برای استقرار نظام پیشنهادها تاثیر غیر مستقیم دارد.
3. حمایت سازمانی بر آمادگی ساختاری برای استقرار نظام پیشنهادها تاثیر غیر مستقیم دارد.
4. حمایت سازمانی بر آمادگی فرهنگی برای استقرار نظام پیشنهادها تاثیر غیر مستقیم دارد.
5. نتایج به‌دست آمده متغیرهای حمایت سازمانی و آمادگی استقرار نظام پیشنهادها با مدل ارائه شده برازش دارد.
روش پژوهش
روش این پژوهش، توصیفی از نوع همبستگی است. جامعه آماری پژوهش کلیه پرسنل دانشگاه اصفهان در سال تحصیلی 89 - 1388 شامل 884 نفر بود که در این دانشگاه به فعالیت مشغول بودند.
تعداد 196 نفر از این جامعه آماری به عنوان نمونه تحقیق با روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای متناسب با حجم انتخاب شدند.
برای جمع‌آوری اطلاعات از دو پرسشنامه محقق ساخته آمادگی استقرار نظام پیشنهادها با 42 سؤال برای مؤلفه‌های (آمادگی فردی، آمادگی مدیران، آمادگی ساختاری، آمادگی فرهنگی) و پرسشنامه استاندارد حمایت سازمانی (آیزنبرگ، 1986) استفاده شد. هر دو پرسشنامه از لحاظ روایی دارای روایی محتوایی و صوری بوده‌اند و برای پایایی آن‌ها نیز از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد که پایایی پرسشنامه آمادگی استقرار نظام پیشنهادها 83/0 و آمادگی فردی 86/0، آمادگی مدیران 81/0، آمادگی ساختاری 82/0، آمادگی فرهنگی 85/0، حمایت سازمانی دارای پایایی 89/0 به‌دست آمد.
یافته‌های پژوهش
نتایج مربوط به‌فرضیه کلی و فرضیات فرعی پژوهش در نمودار 2 و جدول 1 و 2 آمده است.
نمودار 2. مدل‌سازی معادله ساختاری تاثیر مستقیم و غیرمستقیم حمایت سازمانی بر آمادگی استقرار نظام پیشنهادها
|
E2 |
|
E3 |
|
E4 |
|
E5 |
|
Z1 |
|
E1 |
|
096 |
|
068 |
|
081 |
|
080 |
|
078 |
|
حمایت سازمانی |
|
آمادگی استقرار نظام پیشنهادها |
|
آمادگی فردی کارکنان |
|
آمادگی مدیران |
|
آمادگی ساختاری |
|
آمادگی فرهنگی |
جدول 1. برآورد انجام شده برای برآورد تفاوت معناداری پارامترها با مقدار صفر
|
نوع پارامتر |
برآورد |
نسبت بحرانی CR |
سطح معنی‌داری P-value |
|
|
استاندارد |
غیر استاندارد |
|||
|
گاما |
96/0 |
75/0 |
30/18 |
0001/0 |
|
لامدای y |
78/0 80/0 81/0 68/0 |
00/1 19/1 07/1 66/0 |
- 48/14 56/16 30/11 |
0001/0 0001/0 0001/0 0001/0 |
همان‌طورکه در نمودار (2) و جدول (1) مشاهده می‌شود مقدار ضریب گامای استاندارد بین حمایت سازمانی و آمادگی استقرار نظام پیشنهادها 96/0 بوده است که نشان‌دهنده میزان اثر مستقیم 96/0 درصدی حمایت سازمانی بر آمادگی استقرار نظام پیشنهادها بوده است، بنابراین، فرضیه اصلی تایید می‌گردد، اما بارهای عامل محاسبه شده (پارامترهای لامدای y) نیز تا حدی معنادار بوده که اثرهای غیرمستقیم حمایت سازمانی با آمادگی مدیران81/0= β، آمادگی
ساختاری، 80/0 = β و آمادگی فرهنگی، 78/0 = β، آمادگی فردی کارکنان، 68/0= β، در سطح (0001/0 P=) است که نشان‌دهنده تایید فرضیه‌های فرعی2، 3 و 4 و همچنین رد فرضیه فرعی 2 است؛ چرا که مقادیر به‌دست آمده از نتایج در فرضیه‌های فرعی2، 3، 4 و بالاتر از 7/0 برای متغیرهاست.
بنابراین، نتایج حاکی از دقت بالای اندازه‌گیری متغیرهای پنهان تعریف شده در مدل است. در مجموع، نتایج نشان می‌دهد که معرف آمادگی مدیر با لامدای y (81/0) دارای وزن بالاتری است.
جدول 2. شاخص‌های برازش مدل عاملی تأییدی مرتبه اول برای سنجش رابطه حمایت سازمانی بر مؤلفه‌های آمادگی استقرار نظام پیشنهادها
|
شاخص |
شاخص |
مدل تدوین شده درجه آزادی= 8 |
||
|
علامت اختصاری |
معادل فارسی |
دامنه قابل قبول (قاسمی، 1389) |
||
|
تطبیقی |
CFI |
شاخص برازش تطبیقی |
1- 90/0 |
99/0 |
|
TLI |
شاخص توکر ـ لویس |
1-90/0 |
99/0 |
|
|
مقتصد |
PNFI |
شاخص برازش هنجار شده مقتصد |
1- 50/0 |
39/0 |
|
PCFI |
شاخص برازش تطبیقی مقتصد |
1- 50/0 |
46/0 |
|
|
RMSEA |
ریشه میانگین مربعات خطای برآورد |
08/0- 0 |
058/0 |
|
|
مطلق |
GFI |
شاخص نیکویی برازش |
1- 95/0 |
98/0 |
|
AGFI |
شاخص نیکویی برازش اصلاح شده |
1- 95/0 |
94/0 |
|
|
Chi- Square |
مقدار کای اسکوئر |
وابسته به حجم نمونه |
6/6 |
|
|
P-Value |
سطح معناداری |
وابسته به حجم نمونه |
0001/0 |
|
طبق جدول (2)، مقایسه شاخص‌های برازش برای ارزیابی کلیت مدل تدوین شده با نقاط برش برای هر یک از آن‌ها نشان می‌دهد که در مجموع داده‌های گردآوری شده، بجز شاخص برازش تطبیقی مقتصد، در دامنه قابل قبول بوده، مدل تدوین شده را تایید و حمایت می‌کنند. سطح معناداری 0001/0 P= برای کای اسکوئر مدل نیز نشان می‌دهد که ماتریس کواریانس مشاهده شده با ماتریس کواریانس باز تولید شده فاقد تفاوت معنادار به لحاظ آماری است که به‌طور ضمنی حاکی از مناسب بودن پارامترهای آزاد تعریف شده در مدل است.
بحث و نتیجه‌گیری
یافته‌های حاصل از مدل معادلات ساختاری ارائه شده در نمودار 2 و جدول 1 و 2 برای پاسخ به فرضیه کلی و فرضیات فرعی پژوهش نشان داد که تأثیر حمایت سازمانی بر آمادگی استقرار نظام پیشنهادها بسیار بالا بوده است. نتایج حاصل از پاسخ به فرضیه فوق با نتایج پژوهش آیزنبرگر و همکاران (1997)، که بیان می‌کنند «کارکنانی که میزان زیادی از حمایت سازمانی را تجربه می‌کنند، این احساس را دارند که باید با توجه به رفتارها و نگرش‌های مناسبی در سازمان ایفای نقش کنند تا عمل آن‌ها در راستای منافع سازمان متبوعشان باشد و بدین وسیله حمایت سازمان را جبران نمایند» همخوانی دارد (ص506). همچنین، با نتایج پژوهش لاماسترو[20] (2000)، که متذکر می‌شود حمایت سازمانی، افزایش بهره‌وری، عملکرد، کمک به همکاران، پیشرفت سازمان، و تعهد سازمانی را به دنبال دارد، همسوست.
بنابراین، باید از کارکنان حمایت شود تا شرایط و زمینه‌ای فراهم گردد که همه کارکنان با رغبت و ارائه پیشنهادهای خود زمینه شکوفایی و رشد سازمان را به‌وجود آورند.
نتایج مربوط به فرضیات فرعی پژوهش در جدول 1 و نمودار 2 نشان داد حمایت سازمانی دارای اثرهای غیرمستقیم با تمام مؤلفه‌های استقرار نظام پیشنهادها (آمادگی فردی کارکنان، آمادگی مدیران، آمادگی ساختاری و آمادگی فرهنگی) است.
نتایج حاصل از پاسخ به فرضیه‌ها با نتایج داولی[21] (2008)، مورین[22] (2007) و تونسین[23] (2005) و لورنز و همکاران[24] (2000) و موحدی‌زاده (1384)؛ همسوست. اسکات و مارشال[25] (2004)، در پژوهش دیگری که با عنوان مشارکت در تصمیم‌گیری در سازمان‌های صنعتی استرالیا انجام دادند، نتیجه گرفتند که مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری و اعمال نظر آنان بر میزان حمایت مدیران و فضا و جو حاکم بر سازمانشان اثرگذار است.
در بعد بررسی رابطه بین حمایت سازمانی و آمادگی فردی کارکنان، همان‌طور که بررسی‌ها نشان می‌دهد، از جمله عواملی که در سازمان‌ها برای کارکنان دارای اهمیت است؛ نگرش مثبت سازمان به آن‌ها، نهادینه شدن ارزشمندی فرد و شغلش، امنیت شغلی، یکسانی اهداف فردی و سازمانی و نیز احساس تعلق به سازمان و اهداف آن است. چنانچه کارکنان سازمان به آینده شغلی خود اطمینان نداشته باشند و همیشه در ترس از تعدیل نیروی انسانی و اخراج به سر برند، احساس تعلق به سازمان، کم رنگ شده، رفته رفته حالت بیگانگی با سازمان و حتی دشمنی از خود نشان می‌دهند و نیز هنگامی که بین اهداف فردی کارکنان و مدیران با اهداف سازمانی مغایرتی نباشد، بین اهداف‌شان تفاوتی احساس نمی‌کنند و این مسأله راهکاری امیدبخش با فلسفه مشارکت خواهد بود. چنان‌که می‌دانیم، مشارکت کارکنان در امور سازمان مستلزم آن است که هدف‌های افراد و سازمان بر هم منطبق شود و بین اهداف فردی و سازمانی آشتی بوجود آید و نیز در سازمان‌هایی که کارکنان با رسالت و اهداف سازمان بیگانه‌اند و شناختی نسبت به برنامه‌های سازمان، همچنین هیچ تعلقی نسبت به سازمان احساس نمی‌کنند و نیز انگیزه‌ای برای مشارکت در سازمان ندارند، نسبت به امور سازمان بی‌تفاوت خواهند بود. با وجود این فرض هیچ یک از کارکنان در فراگرد مشارکت، شرکت نخواهند کرد. به نظر می‌رسد که احتمالا کارکنان دانشگاه اصفهان از این حیث با توجه به حمایتی که از آن‌ها می‌شود، دارای آمادگی برای مشارکت در تصمیمات هستند و هم اینکه در خود احساس امنیت شغلی و یکسانی اهداف فردی و دانشگاه را احساس نموده‌اند که این امر زمینه‌ساز آمادگی فردی برای استقرار نظام پیشنهادها می‌گردد.
در بعد بررسی رابطه بین حمایت سازمانی و آمادگی مدیر، می‌توان بیان نمود علت اینکه بین میزان حمایتی که از کارکنان دانشگاه اصفهان صورت می‌گیرد و آمادگی که در سازمان برای استقرار نظام پیشنهادها وجود دارد، نگرش مثبتی وجود دارد.
گرایش کلی دانشگاه‌ها در دنیا به سمت مدیریت مشارکت جو است. مدیریت مشارکت جو تأکید دارد که برای بالا بردن عملکرد و خشنودی کارکنان، مدیران باید آنان را در تصمیم‌گیری خود سهیم سازند. در این نوع مدیریت، اقتدار، اطلاعات، پاداش‌ها و آموزش‌های سازمانی از بالا به پایین‌ترین ردههای سازمانی سرازیر شود تا به افزایش توانمندی و بصیرت کارکنان بینجامد. از آنجا که مدیریت مشارکت جو در اصل پاسخی است انسانی، عقلایی و کارآمد به نیازهای فرامرتبه کسانی که با شوق و دلبستگی بسیار به بهره‌وری در محل خدمت خود می‌اندیشند و محل کار خود را «خانه» خویش می‌پندارند (موحدی‌زاده، 1384).
در بعد بررسی رابطه بین حمایت سازمانی و آمادگی ساختاری برای استقرار نظام پیشنهادها، برخلاف تصور که ساختار دانشگاه‌های ما آمادگی استقرار نظام پیشنهادها را ندارد، طبق یافته‌های مطالعه این آمادگی وجود داشته و با ایجاد این نگرش می‌توان دانشگاه‌ها را به سمت این تغییر سوق داد، اما همان‌گونه که طوسی (1383) اشاره کرده؛ ساختار سازمانی هرمی و سلسله مراتبی را باید در شمار مشکلات عمده در راه مشارکت در سازمان‌ها قلمداد کرد. در نظام دیوانسالاری، قدرت و اختیار به‌طور قانونی در دست گروهی معدود از مدیران در ردههای بالای سازمان متمرکز است و شاغلان مشاغل ردههای پایین تنها به دستورهای ردههای بالا عمل می‌کنند. به سخنی دیگر، کارگران باید با عضلات خود کار کنند و مدیران از مغزهای خویش بهره بگیرند. قوانین و مقررات و دستورالعمل‌های سازمانی نیز به تبعیت از سرشت ساختار هرمی اغلب به پدید آوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می‌انجامند و چیزی را که بر محرومیت و محدودیت جامعه کارکنان دلالت دارد، مقصر می‌دانند. قوانین و مقررات برخاسته از نظام دیوانسالاری در توزیع اقتدار و قدرت سازمانی توجهی به جامعه متخصصان و کارشناسان و صاحب نظران ندارد، زیرا تنها به اهمیت کسانی که در مقام مدیری و رئیسی نشسته‌اند، توجه دارد. بنابراین، در این بررسی وقتی که معنی‌دار بودن حمایت سازمانی با میزان آمادگی ساختاری برای استقرار نظام پیشنهادها را مشاهده می‌کنیم؛ ممکن است این رابطه نشات گرفته از سیستم روبه رشد عدم تمرکز باشد که اعتقاد دارد تصمیمات در ردههای بالایی کمتر گرفته شده و کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها دخالت داده شوند، که این امر از فضا و جو حاکم غالب بر محیط دانشگاهی نشأت گرفته است.
در بعد بررسی رابطه بین حمایت سازمانی و آمادگی فرهنگی برای استقرار نظام پیشنهادها نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد که متغیرهایی نظیر اندازه و ساختار سازمان، تکنولوژی، فرهنگ، خرده سیستم‌های سازمان، گرایش‌های نقش‌آفرینان اصلی، دانش و مهارت و شخصیت زیردستان به‌طور مستقیم و غیرمستقیم در موفقیت برنامه‌های مشارکتی تأثیرگذار هستند. امروز این موضوع به خوبی درک شده است که پیش قدمی در تغییرات عمده بدون فرهنگ کار گروهی و همکاری در تمامی سطوح سازمان، موفق نخواهد بود. لذا آموزش‌های زیادی لازم است تا بنیان و اصول کار گروهی شکوفا گردیده، و با کسب هماهنگی‌های لازم در جهت تحقق هدف سیستم بزرگتر گام بردارد. بنابراین، عوامل فرهنگی می‌توانند از جمله موانع بسیار جدی در استقرار نظام مشارکت جو محسوب گردند. آثار وجود فرهنگ ارباب ـ رعیتی، نبود توان ذهنی و فکری به‌صورت بیسوادی نسبی، خودخواهی و خودمحوری، نبود اعتماد به خود و دیگران، عدم‌تمایل به انجام امور گروهی، عدم وجود فرصت‌های مساوی و عادلانه برای زنان در امور سازمان‌ها، نبود زمینه مساعد برای انتقادپذیری، تمایل به گوشه‌نشینی و نبود روحیه همبستگی، از جمله عوامل فرهنگی است که نقش بازدارندگی را در استقرار نظام پیشنهادها ایفا می‌کنند، اما به نظر می‌رسد این عوامل کمتر در بین کارکنان دانشگاه اصفهان برای آمادگی آن‌ها در استقرار نظام پیشنهادها مشهود بوده است که این امر نیز ممکن است از میحط و فضای حرفه‌ای که در دانشگاه حاکم است، نشات گرفته باشد. امید است که یافته‌های این پژوهش، بتواند با وجود رابطه بین متغیرهای تحقیق با یکدیگر، رهنمودهایی کاربردی برای مدیران و دست اندرکاران سازمان‌های آموزشی و صنعتی شده تا آنان را در این امر و نیز در برنامه‌ریزی و هدایت مؤثر کارکنان، برای دستیابی به اهداف تعیین شده، یاری نماید.
[1] Pooja
[2] social exchange theory
[3] Organizational Support(OS)
[4] Frances & etal
[5] Eisernberger & etal
[6] Perceived Organizational Support (POS)
[7] Shore & Wayne
[8] Jawahar & Hemmasi
[9] Filipova
[10]Chen & etal
[11] Eisernberger & etal
[12] Shore & Shore
[13] Katherine
[14] Zinta & Wayne
[15] Lamastero
[16] Tennessean
[17] Marchington & Wilkinson
[18] Milnero & etal
[19] Hettie & etal
[20] Lamastro
[21] Dawley
[22] Morin
[23]Tonnessen
[24]Lorenz &etal
[25] Scott & Marshal
)